Control de Inventarios

** Clasificación

** Inventarios de Seguridad

** Reductores de Costos

** Desacoplador de Operaciones

** Clasificación ABC

Inventario es cualquier tipo de almacenamiento de bienes y productos, representando en la mayoría de los casos, un segmento importante de la inversión.
Los Inventarios normalmente se clasifican como de:

1. Materias Primas.

2. Productos en Proceso.

3. Productos Terminados.

4. Suministros

Algunas empresas agregan un quinto: Insumos no productivos; estos no se requieren para la fabricación del producto, pero si se necesitan para venderlo, pudiera ser el material de empaque por ejemplo.
Las Técnicas de Control de Inventarios son las que permiten mantener las existencias de los bienes y productos en las cantidades y condiciones programadas.

Las tendencias de las modernas técnicas de producción, es reducir a cero estas existencias ya que estos representan una demanda de recursos económicos, un riesgo importante de deterioro en sus calidades. Debe sumarse por otra parte, un riesgo en las operaciones de ventas y finalmente, incide directamente en la productividad de la empresa.

Habrá casos y no pocos por cierto en que no es posible implantar un proceso de flujo en todas las operaciones. Esto es frecuente en plantas productoras que no entregan el producto al consumidor final, como pueden ser; maquiladoras o bien aquellas que entregan producto a empresas mayoristas que solicitan por lotes.

Puede darse el caso de empresas importadoras/ exportadoras en las que es virtualmente imposible, establecer un flujo continuo tanto de compras como de ventas.Otros aspectos que determinan la existencia de Inventarios son:

1. Imposibilidad de obtener insumos en el momento exacto en que estos son requeridos.

2. Es económicamente desfavorable, adquirir productos por debajo de cierto volumen.

3. Recuperación favorable de la inversión.

4. Reducción de riesgos. (Incertidumbre en el mercado).

Habrán otros criterios que justifican la existencia de un inventario; más de tipo financiero, corporativo o contractual que no entraremos ya que se escapan de estos objetivos. De lo que si debemos estar claros es de que una muy buena forma de mejorar la recuperación sobre la inversión, es incrementando la rotación de los inventarios; o dicho de otra manera; reducir el nivel de los mismos.

Inventarios de Seguridad
Es aquel cuyo objetivo es no quedarse sin existencias en el momento en que esta es requerida. Normalmente es un amortiguador cuando la demanda es muy fluctuante y no permite preverla con exactitud. Nótese que las amplitudes de las fluctuaciones, si deben estar cuantificadas con herramientas estadística y que en definitiva serán la base para calcular dichos niveles de seguridad.

De igual manera, repuestos o partes de maquinaria que en su defecto y tras una avería no prevista, pudiera detener el flujo productivo, Deben tomarse muy en cuenta los tiempos de entrega y el criterio esencial es: “Que y en Cuanto” puede parar una operación en particular y su incidencia en el flujo total.

Los Inventarios como Reductores en los Costos de Manejo
Normalmente se almacena entre las etapas del proceso y en teoría, disminuyen los costos de manejo, principalmente en plantas poco automatizadas.

Probablemente esta figura nace como una particularidad en procesos intermitentes, no así en procesos continuos. De darse, sería una muy buena área a cubrir por un equipo de reingeniería.

El Inventario como desacoplador de Operaciones

El desacoplo de operaciones es un intento por disminuir la dependencia de operaciones sucesivas, en otras palabras, que el abastecimiento de una operación sea independiente de otra. Su filosofía administrativa es “Autonomía Operativa y Programática en las Operaciones”.
Este es un Concepto que debe analizarse con mucho cuidado y debe ser muy bien justificado para cada caso en particular, ya que es contrario a los principios modernos de producción en flujo. Si bien exhibe algunas ventajas, personalmente creo que es, o puede llegar a ser el origen de las mayores catástrofes económicas.

Clasificación de los Inventarios
Los Inventarios se clasifican con el objetivo de hacer más eficiente tanto su manejo como su control y asegurar en cierta medida, la inversión involucrada en los mismos.Una práctica muy generalizada en la administración de inventarios es el de clasificarlos por su valor y en lo que se conoce como Principio de Pareto; el cual establece que en todo sistema de Inventarios, hay pocos artículos que representan la mayor parte de la inversión y una mayoría que representa una mínima parte.Esto en principio está bien, pero habrá que hacer observaciones importantes:No es admisible una clasificación siguiendo criterios contables y otra diferente bajo criterios operativos, o una pero sin tomar en cuenta los requerimientos de la otra. Esto evidentemente generará dispersión, dualidad en las operaciones de control y sobre todo reiteratividad, con un consecuente incremento en los costos. Si bien estos no están determinados o contabilizados, pero afecta la productividad general del proceso.

Las empresas modernas integran la totalidad de sus operaciones: Administración, Producción y Ventas, en un flujo continuo. Los criterios son los mismos, las variables a controlar, aun cuando estas se modifiquen en el proceso, son las mismas. Es el principio de la herencia frente al principio de la dualidad.

Para efectos de control, un buen punto de partida es el valor del artículo, sin embargo deben considerarse otros aspectos como el riesgo y no necesariamente el de sustracción. Ejemplo:

* Un producto perecedero lo controlaré mejor que otro no perecedero, aun cuando el último tenga mayor valor económico.

* Si en el Inventario hay artículos propensos a daños por condiciones ambientales, humedad por ejemplo, lo lógico será controlarlos mejor en la época de lluvia, etc.

* En General, debe potenciarse la exposición a riesgos de cada material en particular, por efecto de sustracción, perdida de sus calidades, errores de conteo en la recepción/entrega, error en los registros etc.

Debe tenerse siempre presente la naturaleza y característica de los productos. Como auxiliares está la disposición y acondicionamiento adecuado de los lugares de almacenamiento, y otros como anaqueles, cajones, áreas adecuadas para el movimiento, rotación y conteo de los mismos, definición de las unidades y más.

Clasificación ABC de los Inventarios
Probablemente el sistema más generalizado, según el cual, los artículos se clasifican en tres categorías:Clase “A” de alto volumen, el 80% de la inversión.Clase “B” moderado volumen, el 15% de la inversión.Clase “C” de bajo volumen, el 5% de la inversión.

De manera general el procedimiento matemático es el siguiente:

1. Se calcula el valor de cada producto: valor = consumo * precio unitario.

2. Determinar la Inversión total como la suma de todos los valores individuales.

3. Calcular el valor porcentual de cada artículo, siendo este igual a su valor calculado en el punto 1 dividido entre la inversión total calculada en el punto 2 y luego multiplica por cien.

4. Elaborar una tabla con todos los productos ordenados en forma descendente según el porcentaje calculado.

5. Se suma de arriba hacia abajo hasta el producto dónde dicha suma de ochenta. Todos los sumandos conforman la Clase A. a partir de aquí otra suma hasta el artículo dónde se refleje 15; ellos conforman el grupo clase B y los restantes serán clase C.

6. Establecer las excepciones según naturaleza y características de los productos, si es que los habrá, y definir los procedimientos de control de dichos grupos. En general, los artículos Clase A tendrán un Control más estricto que los clase B y estos más que los del grupo clase C. Aquí por lo general se define la frecuencia de conteo para cada grupo.

El Aspecto más Importante
Debe tenerse siempre presente que ningún sistema de control por muy bien diseñado que esté, va a funcionar, si el flujo de información no es continuo. Esto significa; Oportuno y Exacto.Hace algunas décadas esta responsabilidad era exclusivamente del el encargado de Bodega y en el mejor de los casos, con asistencia del auxiliar de contabilidad. Hoy es un trabajo de ingeniería. Las empresas modernas demandan información en tiempo real.

Planeacion y Control de Proyectos con CPM / PERT

Introducción

Así como los objetivos son el fundamento de la planificación, el proceso de control consta de tres elementos claramente definidos: Medir el desempeño real, compararlo contra un estándar y tomar las medidas adecuadas para corregir las desviaciones o bien los estándares incorrectos.
El proceso de Control presupone que existen estándares para la ejecución de las actividades, ya que estos fueron creados durante la planificación. Esto es; el control presupone planificación y los objetivos establecidos son por definición; tangibles, cuantificables y verificables.

Con la progresiva importancia que viene tomando la reingeniería en la tecnología de la producción y el desarrollo paralelo de los sistemas informáticos, los conceptos de planeación, control e inclusive de proyectos, vienen en continua transformación. Los Controles se desplazan hacia modelos concurrentes; que actúan en tiempo real, y se debilitan los modelos burocráticos.

Un Proyecto es un conjunto de actividades que se realizan una sola vez y que tienen definido el momento de inicio y de fin. La administración y control de Proyectos tienen como objetivo, que estas actividades se lleven a cabo en el tiempo, presupuesto y especificaciones establecidas.

En la actualidad, las técnicas de la administración de proyectos ha penetrado en casi todos los niveles de la industria moderna; La Construcción, producción cinematográfica, proyectos espaciales, producción automovilística, investigación de mercados etc. La razón primaria es la creciente necesidad de flexibilidad y repuestas rápidas frente a la presión que impone la producción moderna.

La Técnica que actualmente se emplea para evaluar un proyecto, se le conoce como el método de la Ruta Crítica, que en esencia es la síntesis de dos métodos: el Pert (Program evaluation and review technique), creado a finales de los años cincuenta por la armada de los estados unidos para el desarrollo del proyecto Polaris, con más de tres mil contratistas y cientos de miles de actividades a coordinar.; El proyecto concluyo dos años antes de lo inicialmente previsto.

El método CPM (Crítical Path Method), fue desarrollado casi simultáneamente por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, para el control y la optimización de los costos de operación, mediante la planeación adecuada de las actividades del proyecto.

El CPM es muy similar al PERT , la diferencia esencial es l método por el que se realizan estimaciones de tiempo para las diferentes actividades. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son estimaciones probabilísticas.
Fundamentos del Pert

Una Red Pert es una gráfica de flujos que representa la secuencia de las actividades que se requieren llevar a cabo para terminar un proyecto, así como el tiempo y los costos asociados a cada de las mismas.

La creación de una red Pert requiere de lo siguiente:

A. Identificar cada actividad a realizar. Estas producen Resultados.

B. Determinar el orden en el que se deben terminar estas actividades.

C. Hacer un diagrama de flujo de principio a fin de todas las actividades, representar estas con flechas y los resultados con círculos.

D. Determinar el tiempo estimado para el cual, cada una de las actividades quedará terminada.Para este cálculo se asume un tiempo optimista (To), un ideal o normal (Tm), y un tiempo pesimista (Tp).

Te= 1/6 * (To+4Tm+Tp)

E. Determinar las actividades en la ruta crítica. Estas son aquellas que retardan el proyecto global en la misma cantidad de tiempo en que estas se retardan.En CPM los cálculos se hacen con la premisa de que los tiempos de las diferentes actividades se conocen. De darse alguna demora en el proyecto, se hacen esfuerzos para que el proyecto retorne a lo programado, cambiando la asignación de recursos.

Ruta Crítica es la secuencia más larga tanto en actividades como en tiempo, requerida para la conclusión del proyecto, es de hecho el tiempo de duración del proyecto.

Como tiempo muerto, se define como la diferencia de tiempo entre el de la ruta crítica y el de todas la demás rutas. El CPM asigna la misma importancia al tiempo y al costo. El punto normal da el costo y el tiempo necesario cuando la actividad se ejecuta valga la redundancia; normalmente; sin incurrir en costos adicionales (horas extras de mano de obra, etc.). Para adelantar la actividad, el punto de quiebre proporciona el tiempo y el costo necesario cuando se realiza la actividad en forma intensiva, esto es; se acelera completamente sin reparar en costos, con el fin de reducir su tiempo de duración al máximo.Como una aproximación, se supone entonces que todos los trueques intermedios entre tiempo y costos son posibles y que se encuentran sobre el segmento de la línea que une a estos dos puntos.

El objetivo fundamental del CPM es determinar el trueque entre tiempo y costo que debe emplearse en cada actividad para cumplir con el tiempo de terminación del proyecto que se programo a un costo mínimo. La forma convencional de determinar la combinación optima entre el tiempo y el costo es aplicar técnicas de programación lineal.

Puede decirse que el CPM es muy apropiado cuando se pueden predecir con relativa exactitud los tiempos de las diferentes actividades, así como cuando es muy importante obtener la relación adecuada entre el tiempo y el costo del proyecto.

En la actualidad, se acostumbran emplear versiones modificadas de Pert, un hibrido entre el Pert original y el CPM. Una de las desventajas de Pert en proyectos relativamente pequeños, es el manejo de tres variables tiempo y su fundamento estadístico, que auque lo hace una herramienta muy poderosa, no así menos compleja.

Calidad Total

El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa, Padre de la Calidad Total, nació en el Japón en el año 1915 y falleció en 1989. Se graduó en le Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio obteniendo el doctorado en Ingeniería. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad.Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:
• Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en inglés "Fishbone Diagram"

• Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad.

El Pensamiento de Ishikawa puede resumirse como:
• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

• El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente quiere.

• El estado ideal de la calidad, es cuando la inspección no es necesaria.

• Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.

• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.

• No hay que confundir los medios con los objetivos.

• Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo.

• El comercio es la entrada y salida de la calidad.

• Los ejecutivos no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa.

• Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis.

• Información sin información de dispersión es información falsa.

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

El Concepto de la Administración de la Calidad Total, también conocido por sus siglas en ingles – TQM -., es introducido en occidente por empresas japonesas de muy alta rentabilidad junto con otros conceptos relacionados con la administración de la producción tales como el mantenimiento total y el método Justo a Tiempo ( Just in Time - JIT -).El TQM parte de la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad, y destaca el compromiso de la administración para dirigir continuamente a toda la empresa, hacia la excelencia en todos los aspectos del producto o servicios que son importantes para el cliente.

W. Edwards Deming uno de los padres de la filosofía TQM, planteaba 14 puntos para implementar el sistema:
1. Generar constancia de propósito en mejorar los productos y los servicios.

2. Dirigir para promover el Cambio.

3. Construir Calidad dentro del producto. Esto significa; no depender de las inspecciones para determinar un problema.

4. Desarrollar relaciones a largo plazo en función del producto y no en el precio.

5. Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento

6. Mejora continuada del producto, la calidad y el servicio.

7. Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.

8. Eliminar el Temor: Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, que no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas.

9. Eliminar las barreras entre departamentos.

10. Apoyar, ayudar y mejorar.

11. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad.

12. Hacer que todos en la empresa, trabajen en el proceso de transformación.

13. Eliminar los obstáculos que impiden a los empleados, sentirse orgullosos de su trabajo.

14. Instituir un programa de educación y auto superación.

Los principios de Deming implican necesariamente, adoptar la filosofía de la mejora continua, delegar autoridad en los empleados, implementar las técnicas de producción Justo a Tiempo (JIT) y los conceptos de Taguchi, establecer Puntos de Comparación y Conocimiento de las herramientas del TQM.El Principio de Mejora Continua establece que cada aspecto de la operación es susceptible de mejora y la meta final es la perfección. Esta meta aunque nunca se obtenga, debe buscarse con constancia y dirección.

Walter Shewhart planteo un modelo circular para representar el proceso de mejora continua.Este modelo conocido como PHRA – Planear, Hacer, Revisar, Actuar -, como todo proceso circular, es un proceso sin fin; cuando termina la última fase, se inicia la primera.De igual manera que el PHRA, existen otros procedimientos igualmente destacables, como lo pueden ser; el Kaisen de los japoneses y el modelo “cero defectos” conocido como “six sigma”, e implementado por Motorola, Honeywell y General Electric.

En cuanto a delegar autoridad en los empleados, un estudio reveló que este modelo tiene el doble de posibilidades de éxito, que aquellos que operan con directrices de arriba hacia abajo.El delegar autoridad implica diseñar redes de comunicación adecuadas, traslado de responsabilidades y formación de estructuras tales como círculos de calidad.El Punto de Comparación, está referido a establecer un estándar ya sea de productos, servicios, costos etc., que represente el mejor desempeño de las actividades propias. El objetivo es medir o comparar el desempeño obtenido contra el estándar.Las Técnicas Justo a Tiempo –JIT- están diseñadas paras producir y entregar bienes y servicios, cuando estos son requeridos.

Genichi Taguchi planteó tres conceptos para mejorar la calidad del producto y del proceso: Calidad Robusta, Función de Pérdida de Calidad y Calidad orientada a una Meta.

La Calidad Robusta es la que se mantiene constante aún en condiciones adversas de manufactura y ambientales. Esto significaría, eliminar los efectos de las condiciones adversas y no sus causas. La Función de Pérdida de Calidad (QLF siglas en ingles), es el modelo matemático con que se representan todos los costos relacionados con la mala calidad. Esta debe representar lo que sucede cuando el producto se aparta de lo que el cliente realmente desea.La Calidad orientada a una Meta es la contraparte del concepto tradicional en la cual, la calidad es aceptada si se encuentra dentro de los rangos de tolerancia.Todos dentro de la Empresa, deben tener conocimiento de Herramientas del TQM.

Algunas de estas herramientas son:

1. Hojas de InspecciónLos datos que se obtienen al medir una característica de calidad pueden recolectarse utilizando hojas de Inspección.Las Hojas de Inspección sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen, y al mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersión de los mismos. No es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de información estadística.

2. Diagramas de dispersión:Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la relación entre 2 variables. Dadas 2 variables “x” e “y”, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa).

3. Diagramas Causa y Efecto: Están destinas a reflejar todos los posibles problemas de calidad y los puntos de inspección.

4. Gráficas de Pareto: llamadas así, por su creador Wilfredo Pareto, economista del siglo XIX. Según Pareto, el 80% de los problemas de una empresa son el resultado de sólo el 20% de las causas.Los objetivos generales del diagrama de Pareto es el de analizar las causas, estudiar los resultados y planear una mejora continua. La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar visualmente y en una sola inspección las pocas cosas importantes al que hay que prestar atención prioritaria

5. Diagramas de Flujo: es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos.

6. Histogramas: Muestra la magnitud y la frecuencia en que ocurre una medición.

7. Control estadístico del Proceso: Este implica, monitorear estándares, tomar medidas y llevar a cabo acciones correctivas cuando el producto está en producción.